英国奢侈品牌Burberry为一家200人的小型代工厂请了“老师”。

经Burberry审核，该工厂里存在环境脏乱、工作效率低下、仓储混乱等问题，每个工人每周工作时长超过110小时。

受委托的FM咨询公司建议工厂将传统线中的两条改成“单件流”，提高生产效率。经过6个月辅导，工厂工人的加班时长降低到80小时，厂内变得井井有条。

该工厂同时代工Burberry、LeCoqSportif等多个国际知名品牌，而Burberry的订单量只占其中不到1％。

在过去，欧美品牌商更多的是通过审核来监督代工厂生产，而现在，指定改造成为一种新方法。同样这样做的品牌还包括Adidas、Nike、Walmart、Disney、H＆；M等。

公平劳动

一家长期辅导代工厂、本部位于广州的顾问公司负责人介绍，国际品牌委托顾问公司辅导其代工厂有三种情况：品牌指定一家顾问公司，让其指导工厂改造；二是品牌列出几个顾问公司名单，让代工厂挑选其中之一作为改造辅导者；三是A品牌看到B品牌对其代工厂的整改效果不错，于是让自己的代工厂也参与。

据了解，品牌公司认为一个工厂需要改造，是由于前期审核不过关，或是有新的质量控制和采购要则需要工厂执行。费用由工厂自己支付。

Burberry是欧洲FLA成员。该协会成立于1999年，致力于终结全球范围内的血汗工厂。它建立了一套品牌问责制度，企业有义务在生产自己商品的工厂促成这一准则的实施。最早一批成员包括Adidas等。

欧美国家对道德贸易的重视，使得品牌企业在国外市场受到压力。良心消费者网站列出了一长串的抵制名单，对象除了品牌企业还包括国家。品牌公司使用袋鼠皮毛作材料、误导消费者乳粉能替代母乳喂养等，都被视为违反良心消费。号召消费者通过拒绝消费该品牌产品而促进其改进。

一开始，国际品牌为监督其代工厂的用工状况，派自己的员工下来验厂。在代工厂看来，他们非常好骗。后来雇用香港的咨询顾问公司验厂，“这些人不好骗，但好贿赂。”

2010年“苹果血汗工厂”事件曝光后，品牌商更加重视工厂的真实状况。香港一家大型制衣集团的南通子公司老板王伟称：“以前，我只是叫下边的人依葫芦画瓢写这个报告，每次的内容都大概差不多。但是现在不行了，总部要求很严格，我现在都自己亲自写。”

事实上，相关监督联盟也一直在反思其监督方法是否可行。FLA在其2009年年度报告中称：“FLA在超过十年的时间里进行了大量的工厂管理和他们的工人的调查，并不断开发出新的方法。基于这样的经验，FLA发现简单地评估一个工厂是否达到了国际劳工标准，这并不足够。”

指定改造无疑成了新的手段。比如，上述位于广州的顾问公司业务量因此大增，需要招聘更多的员工。

改造生产

FM咨询公司项目经理蓝小姐表示：“品牌公司并没有强制工厂进行改造。但是，如果不整改，品牌公司或重新考虑是否给这些工厂派单。而且，一些工厂如果不改造，也很难在满足品牌的要求下生存下去了。”

一些工厂为了应对验厂，在打卡机上做手脚。工厂的困难在于其落后的生产管理方式。工厂自以为有计划，但实际上计划很不稳定，一道订单开始做了，原材料还没到位，而下一道订单又需要赶了。工人等材料、等上一道工序完成，耗费了大量时间，这是需要加班的原因之一。

受某奢侈品牌委托，顾问公司为代工厂建立了流水线、调整岗位人员和订立生产计划管理体系。这也是咨询公司辅导工厂的主要方向。

在一个案例中，2009年5月，该厂全体员工一周工作时长最高达到51011小时，到2010年10月，这个数字下降到32700小时。中间减少18311个小时，即减少36％的工作时间。

相应的，工人数量也从771个减少到654个。

“减少36％的工作时间后，你的工厂将会有多少钱可以省下来？”这家顾问公司宣传单的醒目位置就印有这样的话，因为成本才是工厂老板最重视的问题。

由于加班时间缩短，好处还有工厂支付给工人的加班费用减少。因货品迟到而需要空运加快送达的成本也减少。

不过，不是所有工厂都能得到持续改善。2009年12月到2010年6月，上海亿润服饰进行了为期半年的“单件流”整改，期间经历了效率提升-下滑-提升的过程。董事长毛女士认为，要改造流程必须具备以下条件：一是员工有决心；二是订单量要足够大，例如5000到10000件；三是主管、车间主任等管理层必须高度配合；四是要有稳定的IE部门。

“‘老师’在的时候，效果很明显。各个小组生产率提高了5％-30％。更为突出的是返工率，平常做了两三百件才发现出问题，现在20件就能发现并纠错。”毛女士说。

咨询公司离开后，员工抱怨流水工作累、不自由等等，效率很快又降了下去。这时就要通过团队凝聚力化解怨气，坚持做下去。

毛女士提到，生产改造实则对品牌来说也存在众多好处。“品牌总是很矛盾，既要规范生产，又对工厂压价。改造能在一定程度上同时满足品牌的要求，尤其是在目前代工这么艰难的时候。”毛女士说。

“所以，希望品牌企业能够承诺代工厂，整改后能下一定数量的单，而不是以撤销订单作为条件。”毛女士进一步说道。

稳定的供应链

除了遵守道德准则，品牌对中国代工厂的倚重和国内代工环境恶化之间的矛盾，决定了品牌需要运用更直接的方式确保工厂稳定有效地运转。

有业内人士透露，手袋品牌之一的Coach在中国的代工厂已经超过500家。这是因为，其在2008、2009、2010三年年均增长都超过了11％，而主要增长地是在亚洲，尤其是中国。为免运输周折，Coach加大在中国的制造量，甚至干脆将分配中心从美国转移到了中国，该品牌同样建议它的中国代工厂进行改造。

追求亚洲新兴市场份额是众多国际品牌的相同做法。根据Coach的一份市场报告，到2013年，中国内地、香港和澳门地区的高级手袋及配饰市场规模很可能会超过25亿美元，是目前12亿美元的两倍多。

“品牌看重在中国的sourcing。”FM咨询公司项目经理蓝小姐说，“尽管部分工厂转移到了越南、印尼，中国还是以无可比拟的、成熟的材料供应与加工链成为品牌的首要选择。”

在广州，一家超过20年历史的手袋厂的管理细则反映了品牌商对其要求的不断升级。

工厂熟手师傅周明在厂内工作8年，他感到生产过程每年都在细化。原材料、工具由专人领取和发放，完工的手袋也改成由专人取走并送到下一个小组。他除了低头打好拉链和配饰，无需做其它多余动作。

在手工制作奢侈品手袋的千人厂区，风险防范更是审慎而微。“如果有一根缝纫针掉到了手工手袋里被一起卖出去，那是不得了的事情。”周明说。该厂逐渐制定出一套规定：如果工人需要一根新的缝纫针，必须直接向厂长申请。厂长在查明原本所用的针出现了什么问题、确保没有掉到成品内以后，才能发放新的缝纫针。

工厂安保也在进一步收紧。工人每天进入工厂时间为早上7点15分到中午11点45分，下午1点15分到下午5点半，在非上班时间绝不能进入。每个小组有专员盯着监测系统，了解工人进出情况。上下班时间，大量保安在门口列队。

前些年，有员工偷偷将奢侈品牌手袋或样板带出工厂售卖带到邻近城市的工厂出售。“现在根本不行，”周明说，“尽管不搜身，但手袋绝对飞不出工厂。”

只有这样严格规范的工厂才能让品牌商放心将更多订单交到其手上。

一个糟糕的工厂，状况则可能包括：洗手间两个坑位中间没有间隔；车衣工人的布料拖到地板上，旁边满是染料；有工人看见漂亮的衣物，偷偷拆开箱子拿来试穿……

“这些事情一旦曝光，品牌商每年豪掷数亿建立的品质形象和品牌地位就要大打折扣。品牌商在华的工厂越多，对这些风险越高度敏感。”一家外资咨询公司人士安德鲁说。

不过，蓝小姐也坦言：“品牌公司通常关心一级供应商，并希望提升它们的能力，而对于二、三级管材料的供应商则很少直接过问。因为一级供应商遭媒体曝光，照片中出现的货品极可能就打着品牌的logo。”

同一时间，国内代工业却在遭遇材料和劳动力方面的压力。行内人士透露，Coach的代工利润率仅在2％左右。香港大型制衣集团南通子公司老板王伟称，为欧洲品牌商代工利润率大概只有3％，行业平均水平也只有5％-6％，并且已经很能再招到更多的廉价劳动力。

“品牌对外宣称改造是为了社会责任，而我们认为说白了就是为了品牌和工厂的可持续发展，”安德鲁说，“不说别的，假如出现罢工等事故，品牌企业就有收货压力，而且可能需要介入与当地政府或相关机构的协调。”

效率管理每一样材料，将货物严格包装封存，加强工人工作专注度、加快产品流动速度，在目前看来是一种选择。它既保住了工厂的饭碗，也减少了品牌的潜在风险。

生产效率以外，品牌商还委托相关机构从社会心理方面监督工厂。

广州的WH工人热线受15个国际品牌的委托，通过电话、QQ与工人直接联系，监督工厂内是否存在损害工人权益的现象，同时就个别事件给工人指引。品牌公司按月支付费用给该工人热线。

跟曝光血汗工厂报告的机构不同，WH工人热线通过个案辅导的方式，将可能产生的事故提前化解。创立人李先生表示：“如果工人和工厂是摆在同一个盘子上的，我们机构的想法就像玩转碟，两者要保持平衡，才不会掉下来。”

苹果在2010年发生中毒事件60余桩，在2011年差不多同样时间却发生了两倍于前一年受害人数的中毒事件。

“有没有人问过为什么同样出现在江苏，甚至极有可能是同一家工厂，但数目没有下降。”外资咨询公司经理安德鲁认为，对于一些品牌公司来讲，只要价格合适和货品合格就可以，至于效率以外发生了什么毫不在乎，这样注定要出问题。

“在众多代工行业中，纺织行业员工流动性最强，权利意识却最重。”李先生说。

2008年2月，上述手袋厂工人因为不满底薪没有按照市内最低工资标准上调，举行罢工，特警参与维持现场秩序。由于厂内有大量重庆市某县的工人，该县在此设立了办事处，帮助来自该县的员工争取权益。如何让这家手袋厂超过6000名工人与工厂和谐共处，显然不是工作守则能解决的。

WH工人热线被委托对该厂进行监督辅导。

WH工人热线将接收到的个案分为红、黄、绿三种颜色。红色代表发生较严重事件，需“当天与品牌公司汇报”。“我们有能力让品牌对工厂押后订单，以此给工厂压力，让它马上纠偏。”李先生说。而黄色是个体劳资事件；绿色代表“其他事件”，包括工人情绪出现问题、遇到了选择困难，等等。

李先生认为，妥善面对工人权益保障问题，同样是为了品牌和工厂两者的可持续发展。

在该机构办公室墙上，四个活动数字牌不断更新显示其辅导个案的数量，当前已达到6900多例。

“2010年富士康跳楼个案13宗，在这个期间，我们成功阻止了一样数目的企图自杀事件。”